首旅如家酒店集团是中国知名的酒店集团之一，拥有以住宿为核心的近20个品牌系列、近40个产品，在国内600余个城市运营近6000家酒店，覆盖“高端”、“中高端”、“商旅型”、“休闲度假”、“联盟酒店”全系列的酒店业务。

应对数字化转型浪潮，首旅如家接连推出了符合市场期待与行业要求的全新产品——免税跨境购服务平台与如LIFE俱乐部会员体系，在市场逆境中不断创造第二条增长曲线。同时，首旅如家也洞悉到了物联网在酒店场景中的巨大潜力，创建“文殊“酒店物联网智能总控平台（PIOS），以实现智慧酒店的进一步探索。

我们有幸邀请的首旅如家酒店集团IT总经理王波，分享首旅如家通过数字化手段赋能酒店的经验与方法论。

王波 | 首旅如家酒店集团 IT总经理

Q 请您回顾一下最近1-2年的时间，首旅如家在数字化战略方面做了哪些重要的举措？

我们需要以两年的时间维度去看疫情为我们带来的风险与机遇，总体来说，2021年要比2020年更具有挑战。2020年就像是按了一个暂停键，3月整个市场开始逐步恢复，最终恢复到了8-9成，那个时候大家相对比较乐观，同时国家也出台了很多扶植政策，所以行业整体对未来还是很乐观的。

但是现在我们会发现很多投资可能会收不回来，很多项目战线拉得太长，导致整体损失增加。目前，国内几个比较大型的酒管集团的恢复程度几乎一致，在70-80%之间，一些高星级的酒店恢复程度则会更低一些，旅游度假板块受到的冲击也会更大。

在这样一个市场条件下，我们开始思考未来的发展路径，我们首先考虑的是第二增长曲线。

那么，增长会从哪里来？

目前，我们看到了两个市场机会：

■ 第一个是集团有机会做大，在寒冷的天气里，大家需要抱团取暖，因此，几个大型的酒管集团都提出了一些比较大的门店扩张目标，朝相同的方向发展，比如像我们就提了三年万店的目标，而锦江已经突破了1万家店，华住也在冲刺10000家酒店。

中国酒店行业集中度在20%左右，相比发达国家并不高，个体经济又受到了比较大的阻力，因此疫情则可能促使酒店行业的集中度越来越高，这使我们有机会进一步整合单体酒店。

另一方面，物业成本相比2019年有所降低，我们的拥有成本在下降。

基于这样的市场条件与机会，我们的门店开业数在逐步增高，2019年首旅如家的开店数在500家左右，2020年达到了900家，2021年则是1400家。

■ 市场带来的第二个机会是免税跨境购。基于跨境购落地政策越来越来越友好与灵活，每一个消费者或者会员都拥有每年26,000的免税额度，我们从政策，从经管的角度去考量，认为我们有机会做成这件事。

由于涉及税的控制，海关的控制，资金与外汇的管制，以及其他各方面的在线要求，在技术上我们也面临很多挑战，投入了比较大的精力去实现与海关、外汇、关税、跨境物流的打通。

同时，我们根据几个要素对整个市场进行了评估，结论是跨境购这件事值得去落地。

✔ 第一个前提是现在的政策要素对我们有利。

✔ 第二个外部有利因素是现在有很多国外品牌、市场希望进入中国，很多厂商与物流中介商也在做类似的对接。

✔ 第三个内部有利因素是我们有1.5亿的会员，活跃会员数也超过了5000万。如果1%的会员能有消费冲动去使用免税额度，那么我们的增长点就变得非常可观，将成为我们的第二条增长曲线。

除了看到如上两个市场带来的机会之外，我们也在不停修炼内功，做了几个比较大的事情。

首先，我们推出了首个会员俱乐部——如LIFE俱乐部，我们希望倡导一种理念，酒店不仅是一种住宿方式，也是一种生活。所谓生活，就是要赋予它权利与内容。内容包括前面提到的全球购，同时首旅如家也会与酒店周边做一些链接，会推荐酒店周边吃喝玩乐的项目。

除此之外，还有一些生活特色的活动，比如”如家这碗面”（首旅如家以面作为切入口，汇聚酒店当地特色面食，打造好吃的品牌形象），当然，我们也会开展一些线上的跨界合作，比如提供各类生活打折服务的生活卡。首旅如家会把以上所有的内容与服务打包起来，提供给消费者，这些所有打包的服务也是基于系统架构来落地的。

另外，我们把现在所有与OTA的线下活动和产量都转到线上，未来酒店尤其是连锁型酒店的主要阵地都是在线上，线下转线上是发展趋势，国际上有一些高星级酒店的线上管理做得还不错，而国内却几乎没有。主要原因是线下资源分配和经营精力的分配占比很大，大概在80%-90%之间，这导致这些酒店在线上的布局就会比较乏力。

而我们在线上布局上做了很多努力:

✔ 在TO C 端，我们构建了自己完整的面客生态，APP，小程序，会员系统，中央协议直连，自助服务等。我们也实现了跟携程、美团，艺龙等OTA的线上直连，以及线下活动的线上直连。

✔ 在TO B 端，我们主要是围绕效率这个关键词展开。连锁酒店的人房比达到0.18是一个重要的衡量标准，如果要做到0.18的同时，还要兼顾客户体验，那么必然需要一些效率工具。所以效率工具也是我们的一个发力点。

除了基于单个酒店的运营之外，从酒店开发，物业录入，物业拜访，业主签约，再到最后的开业，以及最后的酒店运营，我们将完整的这条链路都在线上去实现。整个过程都变得可跟踪，开业速度也得到明显提升。

在这条链路中我们也引用了很多工具，比如引用在线付，电子签平台，我们借助大数据，对酒店物业做评估，通过移动和在线手段，成倍降低了项目周期。

我们还在收益管理方面使用了AI的收益模型和算法模型，这个模型能够做出相对合理的流量预测和调价建议。

我们还在做POC(试点)，当我们上线1000家店，整体流量起来之后，预测更能体现它的价值。具体来说，就是早上7点我能够查看当日的收盘流量，这个准确率能够达到90%。我们也做了14天的流量预测，准确率能够达到80%。

这些都是通过人工智能的算法来实现的，在AI的辅助下，我们就能进一步去做合理的调价。调价逻辑与市面上主流的收益管理工具逻辑相似，但是我们会做得更简单，更有针对性，能提供建议价格，并实现一键操作调价。

依托于各个系统间的打通与直连，整个收益管理都变得更加敏捷。我们能够实现中央渠道变价、OTA变价都在5分钟内完成。

最后，首旅如家还做了酒店物联网智能总控平台（PIOS），也就是文殊平台。

它首先解决的是智能设备到酒店的统一控制问题，我们会要求所有入驻酒店的设备供应商必须与文殊平台做对接，由我们来发指令，进行调度与控制，这是第一步。

第二步，我们在B端和C端都做了唯一的入口，假设C端触发一个涉及多个物联网设备的行为，那么我们可以直接通过我文殊平台进行分发，如果是设备自己能完成的任务，那么就无需人员干预。如果是设备不能完成的任务，B端就会分发给服务员，然后由服务员来辅助物联网设备去完成，这是这套系统运行的基本逻辑。

在此之上，我们也会做一些场景配置，有一些场景相互关联就会被打包在一起，从而去提升体验。

这个平台还会产生一些有价值的空间数据与行为数据，依据数据我们可以进一步去做分析。比如我们可以发现送货机器人的高频使用时间，宾客的入住规律、照明的规律，据此做出一些结论与调整，甚至未来可以实现上千家酒店的统一管理。

如果没有这样的平台，数据就会相对比较零散，同时很难控制。

我们对文殊的期待不仅仅这一点，未来我们的目标是希望借由这个平台，保守估计能有40%的事情是不需要人来干预就能完成的。

举个例子，比如灯光系统、制冷制热系统，以及能耗管理系统都通过这样的智慧平台相连，同时配置好相应的场景，那么整个园区或者酒店公区照明的时间就不再需要人去控制，这套系统能根据自然光的强度或者生物感应，自行调节与控制。人员可能只需在设备出现故障的时候才会介入。

再比如像安防的场景，也可以通过智慧平台进行管理，实现异常报警，而人员只需要去处理这些异常就可以了。

以上就是我们理想中的未来文殊平台的发展方向，利用这一平台管理整个物联网，保障设备的正常运转以及场景的自动配置。

我们可以把酒店的信息化分为几个时代 :

第一个时代是基于PC操作系统的时代。

我们现在是第二个时代，移动时代。因为C端我们提供的所有服务无论是APP还是小程序都是基于移动端来实现的。同时，我们现在使用的管理工具如调价系统、流量系统、巡店系统、质量管理、餐饮系统等也是基于移动端来做的。

我们仅仅是处于一个互联网与移动应用做得比较好的时代，而数字化时代和智慧化时代则是属于未来的。

Q 您认为我们距离实现真正的酒店数智化还有多远？

简单来说，回答这个就要看在行业中有没有企业有能力上市。有没有人因为提供了智慧方案，而活得很好，目前看来其实还很少。所有向酒店提供智慧化物联网设备的厂商都比较艰难，他们还没有找到为此买单的对象。

这是一个不断相互试探和试验的过程。我们也正在进行探索，希望未来的全服务酒店能有一些新的管理模式，而这个新的管理模式的后端效率要有极大的提高，同时对C端的入住、离店、酒店产品选择、自主服务体验等也要有所提升有所改变。

首旅如家也新成立了首旅安诺管理公司，来研究未来的管理模式该朝向什么方向变化与发展，以及探索一些能够标准化的应用出来。

目前整个行业还是属于早期生长阶段，产品的稳定性还不够，不足以满足我们的期待。

另一方面，高星级酒店的收入占整个行业至少一半，全服务酒店拥有更丰富的使用场景，投资承受力也比我们高很多，如果他们能够找到一个合理的投资模型与价值主张可能会比我们实现起来更快一些。

Q 在数字化转型方面，行业在前几年的重点在收入，这几年的重心转移到效率。您是否也有相同的感受？

其实效率是更容易衡量，更容易让购买者看得见的指标。宾客体验并不一定能够看到效果，宾客很难为体验的提升而支付更多的钱。而效率的提升是明显，原来三个人干的活，两个人就可以干完了，那另外一个人可以去做更多的事情。

第二个逻辑是我们所面对的市场是一个不饱和市场，或者是供大于求的市场，因此C端的选择是很多的，对C端影响都是有限的。有一句叫作“市场好的时候做市场，市场不好的时候做成本”，可以很好的解释这一趋势。

另外，连锁酒店大概从2013年开始，就从C端建设我们的数字化能力，包括官网、app、会员系统、会员生态的搭建等，就是因为发展比较早，相对而言已比较完整，不需要进行大拆大建。反而B端我们更有转型变化的空间。

Q 您认为在酒店/集团进行数字化转型过程中，IT部门的工作职责和角色需要发生哪些重大的变化？是否需要与其他部门更紧密的融合？

我觉得这个问题取决于所站的环境和角度。如果把技术人员分配到各个部门，是否能够管好，以及各个部门是否有清晰的技术方向和数字化方向，这些都不是简单的事情。

像华为这样的成熟企业，是把IT放到每个业务部门，这样做的前提是每个业务单元的管理者对技术都有非常的透彻理解。而对于像酒店一样的传统行业而言，大多数酒店都不具备这样的能力。当然，技术是立足于业务的，只有技术和业务很好地融合，才能产生出好的产品和场景。

Q 在数字化转型的过程中，您认为未来的酒店在组织流程、系统架构方面会发生哪些变化？

未来的酒店管理模式或者组织变化，我觉得会有几个方向：

■ 第一个方向是管理的扁平化，工具的使用对于扁平化决策提供了更有效的支持。

比如行业中三个很厉害的产品——钉钉、飞书和企业微信，为企业的协同赋能提供了很大便利，企业应该使用这些工具让上传下达更加顺畅，提升执行效率，促进组织扁平化的管理。

■ 第二是圈层运营越来越普遍。未来社群文化、圈层文化和与之相关的运营模式会大量出现。企业通过企微或者其他社交工具，能圈到一群与门店相关的，极具某些特质的人，然后酒店再通过企微，通过中央运营模式，或者宾客大使会员大使进行有针对性的运营，这种形式会增多。

■ 第三个也是我们现在在尝试做的“酒店说明书”，这个概念借鉴了飞书中个人说明书的功能。这个概念是指所有与酒店经营相关的数据，与酒店生命周期相关的信息，包括宾客评价，大数据对这个酒店的评价标签等，经营者都可以在一个页面或一个地方获取。

我认为未来的酒店会更透明。比如，打开后台我就能很清晰地看到某家酒店的经营情况，历届店长，历届酒店总经理绩效，核心人员，员工信息，有的员工可能关联了500个客人，有些员工可能只关联了50个客人，酒店客人画像，客源等。

酒店就像是一个小社会，未来的酒店都应该通过这样的形式进行展示，让每个经营者都知道这家酒店是什么特色，应该怎么去做经营。

Q 正是由于数字化转型伴随着组织流程的变革，您认为未来哪些传统的酒店角色会遇到更大挑战或转型？

我觉得首先是进行前后台对账的财务，这个问题利用技术其实已经解决了，财务更多是处理税务需求，分析和风控等，而不是进行对账。

第二就是销售部，销售还是需要去做线下的，比如大客户和圈层运营等，但是预订价格管理方面会更自动化，预订部的人员成本可以减少。

第三个是工程部，工程部的转型主要在于维修过程的流程化与可视化，如果我们能够对工程维修量进行准确预估，不排除工程外包的可能性。

Q 对于会员的全生命周期管理，您有哪些观点可以分享给我们？

其实在会员生命周期这个方面，整个行业都在拉新，但是会员的活跃度并不高主要原因还是因为酒店是低频消费，找不到高频消费的场景。这是一个硬伤。

消费者靠什么来选择酒店？其实我还是坚持初心，我认为最核心的还是产品本身。行业盈利性最强的品牌一般品质都比较好且相对比较稳定，能够给用户带来一致性的体验。

消费者进行选择的核心并不是会员权益或者线上体验。所以，我觉得还是要回到本质，酒店首先要提供一个住宿产品，脱离产品的本质去讲整个会员运营，会比较空。

其次，90后已经占到整个消费人群的60%以上了，他们可能会有一些跟我们不一样的兴趣点。如果我们能够抓住这些东西，成为他们圈层中的一员，然后再来有针对性地做一些会员运营，可能更合理一些。

未来的会员不是看1.5个亿，而是看1.5个亿里面根据不同的兴趣爱好分了500个群，这是未来做会员运营的一个基本方向。